常人眼里，異國他鄉或許意味著詩和遠方；而對崔根良而言，4月中旬的南非之旅只是他無數次旅程中的一程。與崔根良洽談的國外同行，都知道亨通集團是一家全球光通訊行業的標桿企業，卻不清楚其如何從鄉辦破舊小廠起步，昂首闊步走向世界；
在蘇州，人們知曉農村退伍軍人出身的崔根良，如今已是擁有上萬名員工的企業家、喜歡低調助人的慈善家，卻不知他是如何從光通信產業鏈的最低端做到最高端，并開發出1500多項專利、81項國家行業標準。
而我們，也只是在走近他和他的亨通集團后，才看到其不懈創新的足跡，傾聽到鮮為人知的追求卓越的故事……
“創新，才是企業生存的密碼”
封閉的爐子里，兩股泛著藍光的火焰正在噴射，一個轉動的棒上，某種物質正在沉積……大約一天時間，經過沉積、燒結、延伸等工藝步驟，形成一根3米長、直徑大約20厘米的光棒。它們被送入光纖制造塔，隨著高溫熔化，又拉出一個直徑僅為125微米、長達6000公里的光纖。
光棒，又稱光纖預制棒，是整個光通信產業鏈中技術含量最高的產品。整個光通信產業鏈中，70%的利潤在光棒上。崔根良深知：任何產業的“藍海”，從來都是技術領跑者的“鍋里肉”，中國企業如果不能自主生產，斷無出頭之日。
為了這根光棒，200多名研發人員，熬了1000多個日日夜夜；崔根良幾乎壓上了亨通全部的家當，投入6億多元科研資金。
一切都是從零開始。10年前，崔根良征求專家們的意見：大都認為研發成本太高、風險太大，搞不好會拖累企業的發展。但崔根良一咬牙，豁出去了！
研制階段，屢試屢敗、屢敗屢試。每次研發人員向他報告進展失利情況，他總是笑著說不急不急，慢慢來。直到2010年8月7日，光棒終于制成，宣告了日美少數幾家企業技術封鎖與高價壟斷的終結。
性格內斂的崔根良長舒一口氣，默默地流下欣喜的淚水——平均每天“燒錢”50多萬，他能不急嗎？可崔根良也明白，不能因為他的焦慮影響大家的情緒。之后，亨通集團又相繼完成了光棒產業化流程裝備、制造工藝及軟件控制的自主研發，成功實現向全產業鏈的轉型，為我國光通信產業的發展贏得了主動權和話語權。
崔根良常常告誡員工說：“創新，才是企業生存的密碼。”光棒的研制成功，遠不是終點。如今，亨通集團不僅開發出國際領先水平的最大容量、最快速率、最低損耗的光纖，還先后承擔國家航空航天、軍工裝備特種光纖、光纖導航等系統相關技術開發、國家863自然科學基金項目、國家級科技項目等150多個項目。
“沒有做不到的事，只有想不到的人”
6年前，亨通集團立足未穩，商業化、產業化尚未形成規模，一些國際競爭對手趁機以價格戰等手段逼其出局。
要打敗對手，就得先把自己逼“瘋”。在種種努力之后，亨通通過自主研發和技術革新大幅降低生產成本，將光纖價格從15年前的1200元/公里，降至目前的50元/公里，讓百姓、企業、國家都從中獲益；并一步一個腳印，在海洋、通訊、電力、超高壓輸電、航空航天、光纖制導等領域脫穎而出，成為全球光纖行業的領跑者。
“關鍵是要打造一支志在高遠的人才團隊，要么不做，要做就做到極致。”在崔根良眼里，企業的競爭，核心是人才團隊的競爭。創業之初，崔根良就定下了一個原則：德才兼備的人，要提拔；有德無才的人，可培養；言行不一的人，靠邊站。多年來，崔根良著力培養一線員工，大膽起用年輕才俊。
亨通現任不少高管和技術人才，都是崔根良親手帶出來的。目前已是集團執行副總裁的錢建林，1992年進廠時還不滿20歲。中專畢業的他，并沒有立即上崗工作，而是和一群同事一道先被送往武漢進行業務進修。
學歷不高的錢建林發奮鉆研，發表了論文。崔根良看在眼里，不僅重獎，還把他破格提拔為副總助理。25歲時，錢建林以常務副總的身份接待中科院專家時，對方嘀咕怎么派了個小娃娃來。在與錢建林進行了一番交流后，專家們不由得對崔根良的慧眼識珠大加贊賞。
“沒有做不到的事，只有想不到的人。”愛才惜才的崔根良，想盡一切辦法網羅行業英才。
在研制光棒的關鍵時刻，有人向崔根良推薦時任國家郵電部侯馬電纜廠總工的吳重陽。作為我國第一代研制光纖光纜的專家，吳重陽當時正在辦理退休。得知多家大型企業已向他拋去了橄欖枝，崔根良連夜驅車趕到山西侯馬。
吳重陽的多次回絕，沒有動搖崔根良的決心。他一待就是好多天，以最大的誠意坦誠溝通。吳重陽忍不住問：“你出門這些天，就不擔心企業的生產？”崔根良笑著說，一個企業老總幾天不在就亂了套，那不是好企業；好企業不是靠人而是靠機制。最終，吳重陽被崔根良的誠意打動，決定跟他一塊下江南。
“沿著‘一帶一路’走出去”
在亨通集團總部大樓一樓展示廳的巨幅世界地圖上，標注著亨通進軍全球的足跡：南美等地，已經設立產業基地；全球30多個國家和地區，已經設立營銷技術服務分公司，集團產品已覆蓋全球100多個國家和地區。
事實上，“走出去”的想法很早就在崔根良心中萌發。2000年亨通組建國際業務部時，還只是一個光纜生產企業；但在與日本、美國的企業合作后，崔根良開闊了視野，也開始思考如何把自己的產品賣到國外去。
然而，國際化的道路并不好走。當時，亨通組建的國際業務部摸著石頭過河，先后跟一些進出口企業合作，做間接性的出口業務。
“這種借船出海拿訂單的業務模式缺乏主動性，掌握不到海外客戶第一手信息，客戶不穩定，業務不能延續，發展艱難。”于是，崔根良決定改變策略、主動出擊，直接找海外客戶，從國內市場隊伍中選派精英到海外開拓業務。
但推銷“中國制造”并不容易。“我們遭遇過國外同行的打壓，國家之間貿易壁壘的障礙，甚至國外的制裁；駐外人員也經歷過種種酸甜苦辣，甚至曾遇到生命危險……”崔根良說。
在南亞、東南亞、非洲等欠發達地方開拓業務，亨通派出的業務員既要克服文化差異、生活習慣及飲食差異，還要面對感染登革熱、瘧疾等傳染病的危險，更要面對一些國家的政局動蕩和四處亂飛的子彈。
亨通派人到埃及拓展業務時，遇到政局動蕩，亨通的市場人員不顧安危堅守在當地。2014年，埃及戰后恢復重建光纖通信網絡工程，亨通成功中標。為了加快恢復國家通信，埃及政府還專門派了兩架大型軍用運輸機，途經十多個國家來中國提貨，開創了外國軍機直接到中國民營企業提貨的先例。
“一帶一路”戰略的提出，為擦亮“中國制造”的名片帶來了契機，也讓崔根良堅定了國際化的步伐。“盯著世界地圖做企業，沿著‘一帶一路’走出去。”崔根良說，“‘一帶一路’給中國通信行業帶來了嶄新的發展機遇。”
在亨通集團的國際化藍圖中，崔根良提出的“三個五”戰略——50%以上產品銷往海外、50%以上資本為海外資本、50%以上人才為國際化人才，也正如期推進著……
